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社長ブログ

目のつけどころが、”シャープ”じゃない

カテゴリ:経営・ビジネス

シャープの連結決算と中期経営計画の発表がありました。

中計については、開示資料にひととおり目を通してみましたが、
シャープの明るい未来は全く伝わってきませんでした。

●シャープが掲げた3つの重点戦略
事業ポートフォリオの再構築
固定費削減
組織・ガバナンスの強化

ポートフォリオの見直しが戦略として有効なのは、
商社などの「投資」的な色合いが強い事業群のケースであって、
「脱液晶」を意味しているということであれば、そこをもっと突っ込んで示さないといけません。
固定費削減、組織の強化に至っては、
当たり前にやることであって、戦略でも何でもないですよね。

伝わってきたのは、
実務的に成果物をとりまとめたであろう経営企画担当のご苦労だけで、
案の定、外部からの評価も散々のようです。 

金融支援などもあって、一時的に危機はしのげたのでしょうが、
スッキリしない時間の長期化が懸念されます。

息を止めて頑張るかどうかの差

カテゴリ:経営・ビジネス

「Skype Translator」がすごいらしいです。

インターネット電話サービスのSkypeがはじめたサービスで、
発言をほぼリアルタイムで相手の言語に翻訳することができる(=同時通訳)そうです。
しかも、音声+テキストなので、誤認率が非常に低そう。
(「・・・らしいです」、「・・・そうです」と書いているのは、私自身は試したことがない)

私自身は英語が得意な方ではないので、
こういうツールが出てくることはとても嬉しいのですが、

「必要は発明の母。
なぜこういうサービスが日本からでてこない?
英語で一番苦労しているのは日本人だろう?」

とも思えます。

でもまあ、本当に必要な人は自力で話せるようになってしまうか、
そうでなければ、そこまで話せなくても何とかなってしまうので、
ツールとして開発することに鬼気迫る必然性がなかったということでしょうか。
(機械翻訳技術のもともとのきかっけは、第二次世界大戦の暗号解析といいますから)

そういうことって、身の回りにもよくありますね。

「業務をシステム化して効率化した方がよいことはわかっているけれど、
普段の業務を回すだけなら、わざわざそこまでしなくても」とか。

一時的に苦しくても頑張ってやるか、やらずになあなあで過ごしてしまうのか、
その差が組織の将来を分ける気がします。

「ランパス本」って知ってますか?

カテゴリ:経営・ビジネス

「ランチパスポート(ランパス本)」ってご存知でしょうか?

簡単に言うと、
「ぐるなび」や「ホットペッパー」のような割引きクーポン本なのですが、
通常700円以上のランチが500円均一で食べられるというのがウリで、
高知の出版社によってパッケージ化されています。

現在、全国70以上のエリア(≒出版社)から発行されており、
累計190万部という売れ行きらしいです。

では、既存のクーポン本とどこが違うのか?
ポイントはいくつかあると思いますが、

・お店はランチに限定(ランチはほぼ毎日ニーズがある)
・ポケットに入らないサイズ(お昼に持ち歩く姿が宣伝になる)
・発行部数はmax.12,000部(売り切れ商法的に販売を加速させる)

といったところですが、優れているのは、

読者: 使えば使うほどお得に=1冊1,000円なので数回で元がとれる
お店: 無料で新規顧客を開拓できる
書店: 短期間で高実売 → 積極的に売ろうというインセンティブに
出版社:継続的な収入源に

の「四方良し」を実現したビジネスモデルということです。

どうせ毎日支出するのだから、少しでもお得に(+楽しく)

1,000円払ったのだから、行かないと損

というユーザー心理をうまく行動サイクルに乗せています。
既存のクーポン本だとどうしてもこの部分の動機づけが弱くなるので、
うまいです。
「クーポン」とか言うと、すぐに「スマホ有利」と思ってしまいますが、
出版社ならではのアイデアで、大いに学ぶべきところがあります。

何しろ、公募ガイドも、
「630円 /でもらくらく元がとれちゃう」
なんですからね!

残業時間の仲間意識

カテゴリ:経営・ビジネス

今は22時半を少し回ったところ。
金曜日ということもあってか、オフィスには私と営業の後藤さんしか残っていません。

会社では、「基本的に残業はしないように」と言っています。

時間内で効率よく仕事を進めて欲しい
プライベートの生活を大切にして欲しい

と考えているからです。
なので、夜遅くまで残っていることに対しては基本的にネガティブです。

ただし、ひとつだけ「いいな」と思うことがあります。

それは、ごく少数のメンバーだけがオフィスに残された状態になると、
そこでちょっとした仲間意識が芽生えるのか、「会社に居ながら、時間外」という潜在意識の影響なのか、
オンでも、オフでも話さないような、本音ベースの話ができる時がまれにあるということです。

時に核心をついた話が出たりもするので、
こういう話ができる場をビジネスアワーでつくれないか、
たまに考えたりします。

2年ごとの見直しをお勧めします。

カテゴリ:経営・ビジネス

ちょうど更新月だったので、ポケットWifiの契約を切り替えました。

感想としては、かなりお得だと思いました。

月額利用料が安くなったり、ハイスピードの最新端末が無料で使えたり、
パソコンやタブレット端末がついてきたり、
ざっくり試算すると、クローズド期間の2年間トータルで5万円程度の経済効果がありました。
もっと安い事業者もあったので、更にメリット出るケースもあると思います。

契約の切り替え(旧契約の解約+新規契約)という手数は掛かるのですが、
携帯電話と違って単なるデータ通信だけなので、
電話番号やメールアドレスが変わってしまう面倒さもなく、
利用者側からみたスイッチングコストは小さいです。

おおよそ世にある会員制のサービスについて、
事業者側のコストを比較した場合、

新規獲得コスト>継続コスト

であることが多いと思います。
消費者購買行動モデル的に分解すると、

新規コスト=認知コスト+注意・関心コスト+行動(させる)コスト
継続コスト=行動コスト-スイッチングコスト

ということになりますが、継続の場合、知らないうちに更新されているパターンも多いので
(=行動コストもほとんどかからない)、事業者にとっては圧倒的に新規獲得の方が大変です。

逆に消費者側から見れば、既存顧客は「釣った魚に餌はやらない」状態で、
新規顧客は熱烈なラブコールで圧倒的なサービスを受けることができます。

そんなことから考えても、
こと、ポケットWifiの契約に関して言えば、クローズド期間ごとの見直しをお勧めします。
(仲良くなった店員さんも、「2年ごとに見直すのが絶対お得です」とこっそり教えてくれました)

マーケットインとプロダクトアウト

カテゴリ:経営・ビジネス

今日は2月3日、節分です。

そして今夜は、「今年は西南西」の「恵方巻」。
スーパーやコンビニでしきりに宣伝しているので、もう聞き飽きたとおっしゃる方も多いかもしれません。

節分の巻き寿司を「恵方巻」として流行らせたのは、
コンビニのセブンイレブンと聞いたことがあります。

マーケティングや商品開発の切り口として、
「マーケットイン」と「プロダクトアウト」という考え方がありますが、
大まかに説明すると、

マーケットイン=既に存在する市場に参入するアプローチ
プロダクトアウト=これまでにない新しい商品を開発し、新たに需要を創出するアプローチ

と言えます。

最初に恵方巻を流行らせて「恵方巻市場」を創ったセブンイレブンはプロダクトアウト、
そこに手を変え品を変え参入した他社はマーケットインということになるでしょうか。

首都圏ローソンで恵方巻をご購入予定の方は、
雑誌コーナーで公募ガイドを手に取って頂けると嬉しいです。
(ただし公募ガイドは毎月9日発売なので、棚に残ってなかったら申し訳ありません)

戦略的カニバリ

カテゴリ:経営・ビジネス

以前のブログで書きましたが、ウェブサイトのリニューアルに続き、
雑誌の全面リニューアルを進めています(ロゴ、変わります(たぶん))

 

今、社内で問題となっているのが、

 

 

雑誌とウェブの「カニバリゼーション(共食い)」です。

 

 

「新店オープンしたら既存店とカニバって、売上が10%ダウンしてしまった」
というように、カニバリという単語は、一般的には悪い意味で使用されるケースが多いと思います。
これを弊社に当てはめて言えば、

 

 

雑誌に載せるようなコンテンツをウェブで掲載

雑誌の売上が落ちる

売れない雑誌にはクライアントは広告出稿しない

 

 

というのが想定リスクシナリオです。
ところが、実際にはカニバるとわかっていても、敢えて類似商品を投入するケースもあります。
どういうケースかと言えば、

 

「自社既存商品とのカニバリリスク」 < 「他社商品からのシェア獲得」

 

というケースです。
つまり、

 

 

「新商品は自社の既存商品の売上を下げるかもしれない。
でも他社のシェアを奪うことで、会社全体としての売上は増えるだろう」

 

 

という場合においては、カニバリを戦略的に選択することもあるということです。
ただし、メニューやラインナップが増えるほど一般的には管理コストが増えるので、
最終的には、「売上(シェア)」と「コスト」の兼ね合いです。

 

出版各社は、試行錯誤しながらも雑誌とウェブでそれぞれ工夫した展開を見せています。
当社も慎重かつ大胆な展開を推進したいと思います。

 

※飲料は戦略的カニバリの典型例といえます

convenience-store

 

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